Resilienz statt Rückzug: Wie internationale Mittelständler Wertschöpfungsketten überdenken
Das Management von Resilienz wird für Mittelständler zur Daueraufgabe
Erfahren Sie in diesem Artikel:
- Warum Abschottung nicht die Lösung sein kann, sondern eine kluge Diversifizierung Unternehmen zukunftssicher aufstellt
- Wie Daten und KI zum entscheidenden Resilienz-Hebel geworden sind
Manchmal reicht ein Nadelöhr auf der Landkarte, um Geschäftspläne weltweit ins Wanken zu bringen. Die Straße von Hormus ist nur gut 50 Kilometer breit, verbindet aber den Persischen Golf mit den Weltmeeren. Seit Anfang 2026 hat die Krise im Nahen Osten erneut sehr eindrücklich demonstriert, wie empfindlich internationale Wertschöpfungsketten auf Störungen reagieren. Wenn Frachter die Straße von Hormus meiden oder nur mit Verzögerung passieren, schnellen Kosten in die Höhe, und Liefertermine platzen. In einer Blitzumfrage der Deutschen Industrie- und Handelskammer im April 2026 berichteten 83 Prozent der befragten Unternehmen von negativen Auswirkungen des Nahostkonflikts auf ihr Geschäft, vor allem durch gestiegene Transportkosten, Energiepreise und Materialkosten.
Störungen sind zur Regel geworden
Die Straße von Hormus ist nur ein Beispiel dafür, wie sensibel globale Wertschöpfungsketten reagieren. In der Automobilindustrie etwa müssen hunderte Produktionsstandorte, tausende Lieferanten und hunderttausende Teilenummern koordiniert werden. Ähnliche Strukturen finden sich im Maschinenbau, in der Elektrotechnik, in der Medizintechnik. Die Angriffsfläche ist groß.
Lange galten Störungen der Lieferketten als Ausnahmen, ausgelöst durch Naturkatastrophen, Finanzkrisen oder lokale Konflikte. Schon die Corona-Pandemie hat diese Sicht verändert. Sie war der erste globale Schock, der innerhalb kürzester Zeit Angebot und Nachfrage einbrechen ließ und Logistikketten weltweit unterbrach. Viele hofften damals, nach einigen zähen Quartalen werde die Wirtschaft in die alte Ordnung zurückfinden.
Stattdessen ist eine neue Normalität entstanden. Auf die Pandemie folgten der russische Angriff auf die Ukraine, Energiepreisschocks, der US-Zoll-Schock, Angriffe auf Handelsrouten, Sanktionen und Exportkontrollen. Die Liste ließe sich fortsetzen. Eine aktuelle Befragung im Auftrag von Deloitte zeigt, wie sehr das die Unternehmen beschäftigt: 61 Prozent sehen ihre Wertschöpfungsketten durch geopolitische Spannungen gefährdet, knapp 30 Prozent sogar stark oder sehr stark. Besonders betroffen sind Produktion, Logistik und die Versorgung mit Rohstoffen.
Stabilität bedeutet heute nicht mehr, dass Prozesse über Jahre unverändert laufen. Stattdessen geht es um Resilienz, also um die Fähigkeit, mit Unsicherheit leben zu können. „Stabilität muss heute anders gelebt werden“, sagt Uwe Graf, der bei der Deutschen Leasing das International Desk leitet. Unternehmen müssten davon ausgehen, dass sich die Halbwertszeit von Standort- und Lieferentscheidungen verkürzt.
Skepsis gegenüber Globalisierung – und ihre Grenzen
Die neue Verwundbarkeit globaler Lieferketten hat die politische Debatte verändert. Skepsis gegenüber Globalisierung und die Mahnung zu mehr Protektionismus sind salonfähig geworden. Vor allem die aggressive Zollpolitik der USA unter der Trump-Administration verschärft die Situation weiter. Für exportorientierte Volkswirtschaften wie Deutschland ist das eine heikle Entwicklung.
Sie möchten tiefer einsteigen?
Geopolitische Spannungen, schwankende Frachtraten, Fachkräftemangel: Die Anforderungen an moderne Lieferketten wachsen. Wer frühzeitig auf Nearshoring, Automatisierung und smarte Lagerkonzepte setzt, bleibt handlungsfähig – auch in unsicheren Zeiten. Erfahren Sie im Interview mit Logistik-Experte Jörg Steinhoff, wie Unternehmen ihre Lieferketten souveräner gestalten können:
Schon früh hat das Institut für Weltwirtschaft in Kiel durchgerechnet, was protektionistische Antworten kosten würden: geringere Produktion, sinkende Realeinkommen, ein spürbarer Wohlstandsverlust. An dieser ökonomischen Logik hat sich nichts geändert. Nationale Abschottung reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Partnern nicht, sie verschiebt sie. Statt globaler Risiken drohen dann nationale Kostenprobleme, technologische Rückstände und eine geringere Vielfalt von Zulieferern.
Auch aus Sicht der Praxis ist der Rückzug in den Protektionismus keine Option, wie Uwe Graf betont. Internationale Mittelständler beliefern Kunden in vielen Regionen und erwarten dasselbe von ihren Partnern. „Wer Globalisierung heute nur als Risiko sieht und auf Rückzug setzt, macht sich sogar verletzlicher“, sagt Graf. Kunden erwarteten, dass ihre Partner international lieferfähig bleiben. Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht mehr, ob ein Unternehmen global aktiv sein sollte. Die Frage lautet, wie klug es seine internationale Präsenz organisiert.
Reshoring, Nearshoring, Friendshoring: hilfreiche Werkzeuge statt Allheilmittel
Begriffe wie Reshoring, Nearshoring und Friendshoring stehen für diese Bewegung. Reshoring holt einzelne Produktionsschritte zurück nach Deutschland oder in die EU. Nearshoring verlagert sie in benachbarte Regionen, Friendshoring in politisch verlässlichere Partnerländer. In all diesen Fällen bleibt das Unternehmen aber international verflochten. Die Zahl der Standorte und Partner nimmt künftig idealerweise also zu, nicht ab. Risiken werden über mehrere Länder verteilt, statt alles auf eine Karte zu setzen.
Entscheidend ist die Architektur der Wertschöpfung. Unternehmen, die heute resilient sein wollen, setzen auf mehr als einen Standort und mehr als einen Lieferanten. Sie bauen Zweit- und Drittlieferanten auf, verhandeln flexiblere Verträge und identifizieren kritische Vorprodukte, ohne die ihre Produktion zum Stillstand käme. Zusätzlich investieren sie in Lagerbestände, die sie früher als zu teuer abgelehnt hätten. „Natürlich kostet es Geld, mehr einzulagern. Aber es ist eine Versicherung gegen Produktionsausfälle“, sagt Graf. Viele Mittelständler hätten ihre Haltung hier bereits verändert. Vorräte gelten nicht mehr nur als gebundenes Kapital, sondern als Puffer, der es erlaubt, kurzfristige Schocks abzufedern.
Für den Mittelstand sind auch die neuen Freihandelsabkommen, etwa das Mercosur-Abkommen oder Verträge mit Indien und Australien eine Chance. Sie eröffnen neue Beschaffungs- und Absatzmärkte, federn perspektivisch die Abhängigkeit von China und den USA ab, und erleichtern den Markteintritt. „Neue Freihandelsabkommen tun dem deutschen Mittelstand gut“, sagt Uwe Graf. Sie stärken nicht nur die wirtschaftlichen Möglichkeiten, sondern auch das Sentiment. Unternehmerinnen und Unternehmer sehen, dass Politik Wege öffnet.
„Stabilität muss heute anders gelebt werden, denn die Halbwertszeit von Standort- und Lieferentscheidungen wird kürzer. Wer Globalisierung nur als Risiko sieht und auf Rückzug setzt, macht sich verletzlicher. Unternehmen, die heute resilient sein wollen, setzen auf mehr als einen Standort und mehr als einen Lieferanten."
Uwe Graf, Leitung International Desk Deutschen Leasing
Digitale Resilienz aufbauen
Neben Standorten, Lieferanten und Lagerbeständen gewinnt ein weiterer Hebel an Bedeutung: Daten. Moderne Logistikzentren zeigen, wohin die Reise geht. Roboter bewegen Waren, Sensoren erfassen Bestände in Echtzeit, Algorithmen berechnen optimale Wege und Auslastungen. „Was aussieht wie aus einem Science-Fiction-Film, ist in vielen Lagern bereits Alltag“, sagt Graf. Künstliche Intelligenz hilft, kritische Vorprodukte zu identifizieren, Nachfrage- und Angebotsmuster zu analysieren, alternative Lieferwege zu simulieren und Risiken früh zu erkennen. In der Praxis bedeutet das: Unternehmen können Engpässe antizipieren, Vorlaufzeiten realistischer kalkulieren und Prioritäten bei der Versorgung setzen. Wer heute nicht in Datenkompetenz, Systeme und Anwendungen investiert, riskiert, von Wettbewerbern überholt zu werden, die auf Basis besserer Informationen entscheiden, sagt Graf.
Das Fazit: Resilienz als Daueraufgabe verstehen
Für international aktive Mittelständler wird das Management der eigenen Widerstandskraft derweil zur Daueraufgabe. Wertschöpfungsketten, Standorte, Partner und Technologien müssten regelmäßig auf den Prüfstand. Für Finanz- und Geschäftsleitungen bedeutet das: Es reicht nicht mehr, Risiken punktuell zu adressieren. Resilienz muss finanziell hinterlegt werden – durch Investitionen in zusätzliche Kapazitäten, in neue Märkte, in digitale Infrastruktur, Lager und – übergeordnet – in Kompetenzen im Umgang mit Daten und KI. „Nicht zu investieren ist der falsche Weg“, sagt Uwe Graf. Wer aus Unsicherheit zögert, verschafft anderen den Vorsprung.
Klar ist: Das alles ist anstrengend. Es verlangt, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und mehr Faktoren in die Rechnung einzubeziehen als früher. Doch es gehört zum „New Normal“ in der Welt des Handels. Internationale Mittelständler erhöhen so ihre Chance, auch im nächsten Schock lieferfähig zu bleiben.
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