Tipps und Tricks für Lieferketten

Herr Drahn, Sie verantworten bei der DAL die langfristige Finanzierung von Warenbeständen. Zieht ihr Geschäft angesichts aktueller Lieferengpässe und der sich daraus ergebenden Lageraufstockung an?

Drahn: Wir stellen fest, dass viele Unternehmen die Verfügbarkeit von Waren als ganz wichtiges strategisches Ziel neu ausgegeben haben. Dazu gehören nicht nur die Stabilisierung der Lieferketten und eine gegebenenfalls temporäre Ausweitung von Lagerkapazitäten, sondern es steigt ja auch erheblich der Finanzierungsbedarf. Da können wir helfen, indem wir große Vorratsvolumen sicher und langfristig finanzieren. Diesen Bedarf spüren wir sehr deutlich.

Welche Rolle spielt nach ihrer Einschätzung künftig die Lagerhaltung für die Beschaffungsstrategie der Unternehmen?

Drahn: Lagerhaltung hält die Wertschöpfung am Laufen. In den vergangenen Jahren haben wir die Tendenz gesehen, dass diese Lagerhaltung in der Wertschöpfungskette immer mehr nach unten hin ausgegliedert, also an die Lieferanten und Vorlieferanten übertragen wurde. „Just in Time“, „Just in Sequence“ sind da die Schlüsselworte. Das stellen die Unternehmen aber seit einigen Jahren in Frage, seit die globalen Lieferketten durch Corona, Kriege, Sanktionen, Umweltereignisse und Co. immer wieder ins Stocken geraten. So verschärften die Lieferkettenprobleme auch die inflationäre Preisentwicklung der vergangenen Monate. Die Unternehmen müssen die gestiegenen Liefer- und Rohstoffkosten auch finanzieren.

Das klingt danach, als würden die Unternehmen ihre Lager wieder intern verwalten wollen. Gibt es einen solchen Trend?

Drahn: Einen echten langfristigen Trend, wieder eigene Lagerkapazitäten aufzubauen, sehen wir aktuell nicht. Der Gedanke, das eigene Lager nicht aufzublähen und sich „Just in Time“ beliefern zu lassen, ist ja nicht schlecht. Es muss nur sicher und nachhaltig funktionieren. Und das, was früher über Ländergrenzen hinweg gut lief, wird heute vermehrt regional zentralisiert. Die Unternehmen nutzen die vorhandenen Kapazitäten maximal aus, gliedern die Lager mitunter aber auch an Logistiker aus, die sich in Lagerbewirtschaftung besser auskennen als ein produzierendes Unternehmen und auch bei Digitalisierung und Automatisierung weit fortgeschritten sind. Das ist dann weiterhin eine Arbeitsteilung, aber regionaler orientiert.

Bedeutet das, dass die Logistiker die Produktionspuffer vorhalten? Just-in-Time findet dann zwischen dem Logistikunternehmen und dem produzierenden Unternehmen statt?

Drahn: Genau. Innovative Logistiker ändern dafür auch schon ihre Vergütungsstrukturen, weg von pauschalen Sätzen je Palette oder Stellplatz samt undurchsichtigen Zusatzgebühren hin zu Transaktionskosten-Modellen. Das verschafft den verarbeitenden Unternehmen eine Transparenz über die Kosten, die sie dann an ihre Endkunden weiterreichen können. Durch Digitalisierung und Automatisierung lässt sich genau berechnen, was ein Pick und Pack für alle Beteiligten jeweils kostet.

Egal, ob das der Logistiker oder die Firma selbst macht, für die Produktionspuffer muss doch real mehr Lagerraum aufgebaut werden. Wo entsteht der jetzt?

Drahn: An den zentralen Hauptumschlagspunkten, den Hubs, ballen sich in Deutschland und Europa die Standorte. Auf der grünen Wiese bauen hier die großen Logistiker derzeit neue Zentren auf. Damit nutzen sie die eigenen ökonomischen Größenvorteile und bieten ein breites Dienstleistungsspektrum an. Die produzierenden Unternehmen, vor allem Mittelständler, deren Standorte ja in der Regel historisch in der Nähe der Arbeitskräfte sind, haben dagegen meist begrenzte Zubaumöglichkeiten.

Bisher war die Logistik in der Unternehmenskalkulation ein relativ günstiger Faktor. Wenn jetzt die Lagerhaltung bei den Logistikunternehmen teurer und komplexer wird, wird sich auch auf die Verkaufspreise auswirken?

Drahn: Wenn ein Produzent ein eigenes Lager aufbaut, geht das mit einer komplexen Kalkulation für weit mehr als drei bis vier Jahre einher. Er muss sich fragen, ob er langfristig diese Kapazitäten braucht und selbst bewirtschaften will. Ab einer bestimmten Größe macht das ökonomisch mitunter Sinn. Als Alternative kann er diese Leistung aber auch einkaufen und bleibt damit flexibel. Für viele Mittelständler ist es daher sinnvoller, die Hubs der Speditionen zu nutzen und vergleichsweise kostengünstig, transparent und flexibel entsprechende Leistungen abzurufen. Die Kosten für diese Spezialisten im Markt sind dann auch nicht zwingend höher, als wenn eine eigene Logistik und Lagerkapazitäten aufgebaut werden.

Wie läuft die Kommunikation zwischen dem Logistikdienstleister und dem Unternehmen? Ordert der Produzent weiterhin die Produkte? Und das Logistikunternehmen kommuniziert dann den aktuellen Bestand von Produkt X, mit dem das Unternehmen weiter plant?

Drahn: Dafür gibt es verschiedene Modelle. In der Regel bewirtschaftet der Logistiker im Auftrag des Unternehmens einen Teil des Lagerbestands und stellt diesen bedarfsgerecht zur Verfügung. Es kommt aber auch vor, dass der Logistiker im Auftrag des Produzenten einen Warenbestand in Abstimmung beschafft und eine vereinbarte Mindestmenge vorhält. Der Logistiker löst dann eigenverantwortlich Bestellungen bei festgelegten Lieferanten aus, um jederzeit für den Auftraggeber lieferfähig zu sein.

Holt sich, wer den Just-in-Time-Service auf ein Logistikunternehmen auslagert, damit nicht auch neue Risiken in die Lieferkette? Derzeit leiden die Logistiker beispielsweise ebenfalls an Engpässen, das beginnt schon bei den Lkw-Fahrer:innen.

Drahn: Die Abhängigkeiten verschieben sich von einem Lieferanten, der beispielsweise in Fernost Vorprodukte produziert und dort auf Lager hält, praktisch hin zu einer Spedition in der eigenen Region. Das heimische Logistikunternehmen muss mir zumindest nur einen Fahrer für die Nahstrecke bereitstellen. Und die Bestellungen laufen automatisiert digital ab. Da gibt es mittlerweile auch keine Probleme mit Medienbrüchen.

Rechnen Sie nach Ihren Gesprächen mit Unternehmen damit, dass sich die Lieferketten langfristig auch verändern werden? Dass die Unternehmen verstärkt in der Region produzieren und ihre Lieferungen diversifizieren, also nicht mehr so viel aus Asien, sondern beispielsweise auch aus Lateinamerika, Europa oder Afrika beziehen werden?

Drahn: Vor dem Hintergrund der politischen Verwerfungen der vergangenen Jahre erkennen wir, welche Abhängigkeiten entstanden sind. Unternehmen müssen sich die Frage stellen, welche Risiken sie in bestimmten Ländern eingehen, wenn sie dort einen Teil ihrer Wertschöpfungskette platzieren. Ich glaube, auf lange Sicht werden mehr und mehr kritische Produktionen verlagert, um sie sicherer zu gestalten. Es macht aber keinen Sinn, komplette Produktionsstandorte wieder nach Deutschland zu holen. Denn hier gibt es andere Probleme: beispielsweise den Fachkräftemangel und den demografischen Wandel. Und auch hier muss eine Produktion wettbewerbsfähig sein. Denn am Ende entscheidet ja im internationalen Wettbewerb auch der Preis und nicht nur die Qualität. Und den Rohstoffabbau kann ich nicht nach Deutschland verlagern, weil die Rohstoffe hier nicht wachsen oder vorkommen.

Läuft das darauf hinaus, dass die Produktionen stärker weltweit diversifiziert werden?

Drahn: Diversifikation der Lieferanten ist wesentlich. Beispielsweise haben jetzt auch die Automobilhersteller erfahren, dass es keinen Sinn macht, alles auf den kostengünstigsten Zulieferer auszurichten. Bei jedem Knatsch wird dann die Lieferkette gestört und damit auch die ganze Modellpalette. Daher müssen sich die Hersteller schon so aufstellen, dass sie nicht abhängig sind von einem oder wenigen Lieferanten in der Wertschöpfungskette.

Und welche Rolle wird der Aufbau von Lagern für die Resilienz der Unternehmen langfristig spielen?

Drahn: Der Aufbau von Lagerbeständen bläht die Bilanzsumme auf. Daher kann ich mir nicht vorstellen, dass das für die produzierenden Unternehmen perspektivisch das Mittel der Wahl wird. Denn für die Finanziers sind die Bilanzkennzahlen das A und O. Mit einem großen Lagerbestand habe ich da wenig Vorteile. Für strategische Komponenten kann ich im eigenen Haus einen entsprechenden Warenbestand vorhalten, das ist für die Resilienz wertvoll, muss jedoch effizient gesteuert werden. Aber im Großen und Ganzen macht es keinen Sinn, dass jetzt jedes Unternehmen eine neue Lagerhalle baut und finanziert. Viel wichtiger ist aus meiner Sicht, dass bestehende Vorräte separat und langfristig finanziert sind und sich Unternehmen so Sicherheit in der Umlaufvermögensfinanzierung verschaffen. Das schafft auf jeden Fall finanzielle Resilienz.