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Was tun, bevor die Inflation den Gewinn auffrisst?

Was tun, bevor die Inflation den Gewinn auffrisst?

Warum Unternehmen nicht nur auf Kosten reagieren, sondern ein strategisches Pricing etablieren sollten

Unter Volkswirten kursiert das Sprichwort: Die Inflation sei wie Ketchup in einer Flasche. Erst komme gar nichts heraus und dann ein ganzer Schwall. Genau so scheint es derzeit vielen Unternehmern zu gehen mit der Frage, wie sie der Teuerung begegnen – und wie sie steigendende Kosten ihrerseits weitergeben. Bei einer Umfrage der KfW Bankengruppe im März gab immerhin jedes vierte mittelständische Unternehmen (24 Prozent) an, seine Produkte oder Dienstleistungen bereits verteuert zu haben. Inzwischen dürften es noch mehr sein. „Der Mittelstand ist mit voller Wucht getroffen“, sagte Fritzi Köhler-Geib, die Chefvolkswirtin der KfW, bei der Vorstellung der Ergebnisse.
Nach der Corona-Pandemie kämpften bereits viele mit Lieferengpässen. Nun führt der Krieg in der Ukraine zu weiterer Unsicherheit. Zwar ist nur eine Minderheit der deutschen Mittelständler direkt in Russland oder in der Ukraine engagiert. Doch indirekt, kann sich kaum einer den wirtschaftlichen Belastungen des Krieges entziehen. Allen voran nicht dem deutlichen Inflationsschub, der wie im Beispiel mit der Ketchup-Flasche kaum berechenbar ist. Doch wenn Vorprodukte und Produktion immer teurer werden, bleibt kaum eine andere Möglichkeit, als die Absatzpreise in einem laufenden Prozess immer wieder zu hinterfragen – und entsprechend anzupassen.

Schnell handeln

Die Situation duldet wenig Aufschub, ansonsten riskieren Unternehmen ihren Jahresgewinn. Wer steigende Kosten nicht weitergibt, landet bei null oder im Minus. „Wir beobachten derzeit, dass der externe Druck steigt, und Unternehmen dementsprechend handeln“, sagt Hans-Christian Riekhof. Er ist Professor für internationales Marketing an der PFH Private Hochschule Göttingen und erforscht seit vielen Jahren, wie Unternehmen zu ihren Preisen kommen. „Sie machen reaktives Pricing, aus der Not heraus. Und das funktioniert momentan, weil der Druck groß genug ist“, sagt er. Selbst bei Konditionen, die mit Kunden über zwölf Monate festgelegt seien, gelinge es vielfach, diese neu zu verhandeln. Aufgrund der aktuellen Stimmung und der Tatsache, dass alle Unternehmen in der gleichen Situation sind, sei es derzeit sogar einfacher, Preiserhöhungen durchzusetzen. Das Problem dabei: „Wer nur seine steigenden Kosten weitergibt, hat noch nichts gewonnen. Eigentlich müsste man versuchen, mehr durchzusetzen, als das was Lieferanten diktieren“, sagt Riekhof.

Vor die Kostenwelle kommen

Eine große Herausforderung für viele Verantwortliche ist dabei: Sie kennen Preissteigerungen in der aktuellen Größenordnung nicht aus der Praxis. Eine vergleichbare Situation gab es in Deutschland bisher nur während der Ölkrisen in den 1970er Jahren. Das Gros der Manager aus dieser Zeit ist heute im Ruhestand. Hinzu kommt, was empirische Studien von Riekhof und der PFH zeigen: Mehr als zwei Drittel der Unternehmen besitzen keine richtige Preissetzungsstrategie. „Manche Unternehmen gehen das Thema Pricing sehr professionell an, viele aber auch vollkommen naiv“, sagt er. Sehr viel besser als nur zu reagieren wäre, die Preise in einem strukturierten Prozess regelmäßig, etwa quartalsweise oder halbjährlich, auf den Prüfstand zu stellen und anzupassen.

Warum Unternehmen nicht nur auf Kosten reagieren, sondern ein strategisches Pricing etablieren sollten
Bildnachweis: iStock, Galeanu Mihai

Den Preisrahmen setzen

Wer Preiserhöhungen durchsetzen möchte, muss sowohl intern als auch extern gegenüber den Kunden das richtige Framing vornehmen, sprich den richtigen psychologischen Rahmen setzen, rät Pricing-Experte Riekhof. Wenn er Manager dazu berät, macht er mit ihnen eine einfache Übung. Er lässt sie auf einen Zettel schreiben, um welchen Prozentsatz sie ihre Preise anheben möchten. „Danach stelle ich drei, vier weitere Fragen – etwa ob Rohstoffe und Vorprodukte teurer geworden sind, um wie viel Prozent die Frachtraten für Überseecontainer gestiegen sind, und wie die Inflationsrate und der Anstieg der Energiepreise einzuschätzen sind.“ Ergebnis: Die meisten überdenken nach dieser Übung ihre geplante Preiserhöhung. Knapp zwei Drittel setzen sie höher an, als zuvor notiert.

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Wer sollte über Preiserhöhungen entscheiden

„Oft ist der Vertrieb derjenige, der eine dominante Rolle spiele“, sagt Riekhoff. Er empfiehlt jedoch, Pricing als horizontalen Prozess zu verstehen, der deutlich mehr Unternehmensbereiche betrifft. „Über die Ressort-Grenzen Produktentwicklung, Marketing, Produktmanagement, Vertrieb, Service, Controlling sollte Konsens darüber herrschen, wo man preisstrategisch hinwill.“ Neben der Kostenkalkulation sollten in die Preisfindung auch Informationen aus Wettbewerbsanalysen, Kundenbefragungen oder Preistests einfließen. Regelmäßig macht Riekhof die Erfahrung, dass Unternehmen zu selten systematisch erforschen, wie viel ein Kunde für ein Produkt zu zahlen bereit wäre. Steht das Pricing, kommt es zudem darauf an, dem Marketing oder Projektmanagement die entsprechenden Argumente mitzugeben, die dem Vertrieb bei der richtigen Argumentation gegenüber Kunden helfen.

Wie Unternehmen ihre Kunden von höheren Preisen überzeugen, lesen Sie auch hier im Asset-Finance-Weekly-Artikel vom 27. Januar.

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