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Nearshoring: Das Gute liegt wieder nah

Nearshoring: Das Gute liegt wieder nah

Unternehmen hinterfragen weltumspannende Lieferketten

Die Corona-Pandemie, aber auch die Ukraine-Krise treffen Lieferketten stark. Wenn Lieferanten ausfallen, stehen Bänder still und Produkte wie Autos können nicht zu Ende produziert werden. Viele Unternehmen müssen dann ihre Produktion einstellen. Das trifft nicht nur große Automobilhersteller wie Volkswagen, sondern auch zahlreiche Mittelständler. Kommt es also wieder zu einer Rückverlagerung von Produkten, auch Nearshoring genannt? Eindeutig ja. Die Corona-Pandemie und eine Vielzahl globaler Spannungen hat zu einem Umdenken bei Unternehmen, aber auch auf Seiten des Staates geführt.

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1. Unternehmen stellen Lieferketten breiter auf

Viele Unternehmen stellen ihre Lieferketten mittels Nearshoring-Partner breiter auf. „Vielfach ist es allerdings nicht eine vollständige Rückverlagerung aus Asien nach Europa, sondern es werden zusätzliche Lieferanten qualifiziert, die dann ihren Sitz in Europa haben und hier produzieren“, erklärt Thibault Pucken, Experte für Supply Chain Management und Managing Director bei der Unternehmensberatung Inverto. Unternehmen wollen ihre Lieferketten sicherer aufstellen. Das hat aber auch Grenzen, wie Professor Götz Andreas Kemmner von der Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung berichtet: „Bei bestimmten Technologien und Produktclustern fehlt in Europa inzwischen auch die Basisinfrastruktur, sodass quasi Industrien rückverlagert werden müssten und nicht nur einzelne Güter.“ Grundsätzlich beobachtet er, dass die Beschaffung eines Produkts auf mehrere Lieferanten und Regionen verteilt wird.

2. Corona-Pandemie hat den Wandel zum Nearshoring angestoßen

Die seit zwei Jahren anhaltende Corona-Krise hat bei vielen Unternehmen zu einem Umdenken geführt. Sie nehmen ihre Lieferketten unter die Lupe. Nur wenige Unternehmen verlassen sich auf nur einen Lieferanten, wie es vor Corona durchaus noch üblich war: „Stattdessen werden zweite und dritte Quellen erschlossen, und die sind dann eben häufig in Europa“, erklärt Pucken. Dabei gehe es vor allem darum, flexibler zu werden, die Lieferkette breiter aufzustellen und die Risiken von Ausfällen zu reduzieren. Dieses Verfahren nennt sich “Nearshoring”. Allerdings bedeutet es auch einen größeren Aufwand: Wer mehr Lieferanten hat, muss alle Beteiligten koordinieren und aufeinander abstimmen. Deswegen bauen viele Unternehmen ein strategisches und digitales Risikomanagement auf. Es soll helfen, eine Art Warnsystem zu entwickeln, um Lieferprobleme schon früh zu erkennen.

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3. Schlüsselbranchen stehen im Fokus

Nicht nur Unternehmen selbst stoßen die Rückverlagerung in die Heimatregion an. Auch die Politik will bei Schlüsselbranchen die Unabhängigkeit steigern. Das ist eine Konsequenz aus der Corona-Pandemie, als wichtige pharmazeutische Produkte wie Masken oder Reagenzgläser nicht in ausreichender Menge in Europa hergestellt werden konnten. „Vor Corona hätte man gar nicht erst in Europa nachgefragt, weil man davon ausgegangen wäre, dass diese Produkte nicht zu wettbewerbsfähigen Preisen zu bekommen sind“, sagt Pucken. Volkswirtschaftlich wichtige Bereiche sind auch die Batteriefertigung und die Chipfertigung. Dabei dürfte es allerdings weniger um Fragen der Kostensicherung oder der Absicherung gegen technisch-organisatorische Unterbrechungen der Lieferkette gehen, sondern um strategische Fragen der Versorgungssicherheit bei Schlüsselgütern im Falle internationaler Spannungen. So fördert die EU aktuell insgesamt 42 Unternehmen aus zwölf Mitgliedstaaten mit Know-how im Bereich der Batterieherstellung. Ziel ist mittels Nearshoring-Partner der Aufbau einer wettbewerbsfähigen, innovativen und nachhaltigen Batterie-Wertschöpfungskette in Deutschland und Europa.

Nearshoring: Das Gute liegt wieder nah
Bildquelle: iStock, kupicoo

4. Kein allein europäisches Phänomen

Die Unternehmensberatung McKinsey rechnet damit, dass in den kommenden Jahren ein Viertel der weltweiten Liefer- und Warenströme verlagert werden könnten. Das entspricht einem Gegenwert von 4,6 Billionen Dollar pro Jahr. „Ob es tatsächlich dazu kommt, hängt allerdings von verschiedenen Faktoren ab“, stellt McKinsey-Partner Knut Alicke in Hinblick auf das Nearshoring fest. Dazu zählen vor allem die tatsächlichen Kosten für die Verlagerung der Produktion, die Verfügbarkeit von Arbeitskräften, zudem auch Komplexität und Verflechtung der existierenden Lieferketten. Aber auch die Politik kann erheblich Einfluss nehmen, wie die Sanktionen gegen Russland zeigen. „Resilienz“, also die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens auch in Krisensituationen, sei mehr als ein neues Modewort, betont McKinsey. Dabei geht für Unternehmen nicht nur mehr darum, wo Waren hergestellt werden, betont Alicke: „Unternehmen müssen ein neues Gleichgewicht zwischen Just-in-Time-Produktion mit möglichst schlanken Lieferketten und mit minimalen Lagerbeständen und langfristiger Widerstandsfähigkeit sichern.“ 

Was ist Nearshoring?

Nearshoring kann als Sonderform des Offshorings verstanden werden. Dabei verlagert das Unternehmen betriebliche Aktivitäten ins Ausland. Im Fokus stehen Zielländer, die dem Ursprungsland geografisch nahe liegen. Ziel des Nearshorings ist es, Nachteile wie Zeitverschiebung oder eine andere Arbeitsweise, die sich durch das Offshoring ergeben, zu vermeiden.

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Bildnachweis Bühnenbild: iStock, baona