Systematisch zum neuen Geschäftsmodell
Der St. Galler Business Model Navigator unterstützt Firmen bei der Entwicklung und Realisierung innovativer Geschäftsmodelle.
Die Fähigkeit, innovative Geschäftsmodelle entwickeln zu können, ist längst eine Kernvoraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit geworden. Was aber macht ein erfolgreiches Geschäftsmodell aus? Mit dem St. Galler Business Model Navigator (BMN) haben Prof. Dr. Oliver Gassmann, Prof. Dr. Karolin Frankenberger und Dr. Michaela Czsik in jahrelanger Zusammenarbeit mit Firmen aus verschiedensten Industrien ein einfaches, aber ganzheitliches Modell entwickelt, das die verschiedenen Dimensionen eines Geschäftsmodells abbildet.
Vier Kernfragen stehen dabei im Zentrum:
- Wer sind unsere Zielkunden?
Welche spezifischen Bedürfnisses oder Probleme haben Sie?
- Was bieten wir den Kunden an?
Welches Nutzenversprechen können wir geben? Was bieten wir dem Zielkunden konkret an und welche Leistungen könnten ihm von Nutzen sein?
- Wie stellen wir die Leistung her?
Welche Prozesse und Aktivitäten brauchen wir innerhalb der Wertschöpfungskette, um dem Zielkunden das Nutzenversprechen anbieten zu können?
- Wie wird Wert erzielt?
Welche Ertragsmechanik, welche Kostenstruktur und Umsatzmechanismen nutzen wir, um das Geschäftsmodell finanziell überlebensfähig zu machen?
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Über diese vier Dimensionen lässt sich jedes Geschäftsmodell beschreiben. Verändern sich mindestens zwei davon, handelt es sich um eine Geschäftsmodellinnovation. Dabei ist es entscheidend, dass jeder Geschäftsmodellinnovation sowohl die Generierung als auch das Abschöpfen von Wert zugrunde liegt. Denn viele Innovatoren konzentrieren sich primär darauf, Wert für Kunden zu schaffen, und versagen darin, den geschaffenen Wert für sich nutzbar zu machen.
Geschäftsmodellinnovationen folgen festen Mustern
Über einen Zeitraum von fünf Jahren haben die St. Galler Wissenschaftler über 250 innovative Firmen auf Basis der beschriebenen Geschäftsmodelldefinition analysiert und deren erfolgreiche Geschäftsmodelle miteinander verglichen. Mit einer bedeutenden Erkenntnis: Über 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen konnten durch 55 Geschäftsmodellmuster abgebildet werden. Das Rad wurde also nicht jedes Mal neu erfunden, sondern Bewährtes wiederverwendet. Dabei waren besonders die Firmen erfolgreich, welche Geschäftsmodelle nutzten, die bereits in anderen Industrien erfolgreich waren und damit der eigenen Branchenlogik entflohen.
Ein klassisches Beispiel für Geschäftsmodell-Muster ist das Prinzip „Razor and Blade“, das seit über einem Jahrhundert erfolgreich in verschiedensten Industrien verwendet wird. Wir kennen es von Rasierklingen, Druckern oder Kaffeemaschinen: Das Basisprodukt wird günstig oder sogar umsonst angeboten, die Verbrauchsmaterialien, die notwendig sind, um das Produkt zu benutzen, sind vergleichsweise teuer. Der niedrige Preis des Basisprodukts animiert zum Kauf, die daraus folgenden wiederkehrenden Ausgaben sollen für satte Gewinne sorgen. Üblicherweise sind das Grundprodukt und die Verbrauchsmaterialien technologisch aneinander gebunden.
Methodik zur systematischen Erneuerung von Geschäftsmodellen
Um die Erkenntnis, dass Geschäftsmodelle immer denselben Mustern folgen, systematisch für Geschäftsmodellinnovationen in Unternehmen – unabhängig von deren Industrie – nutzen zu können, hat das Team um Professor Gassmann die St. Gallen Business Model Navigator-Methodik entwickelt. Mit dieser Methodik konnten die Wissenschaftler bereits vielen Unternehmen aus unterschiedlichsten Industrien helfen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
In vier Schritten zum neuen Geschäftsmodell:
1. Initiierung
An der Analyse des Status quo kommt keiner vorbei: Hierzu gehören die Erarbeitung des heutigen Geschäftsmodells sowie eine Übersicht über das Ökosystem und die Trends in der Industrie, insbesondere neu aufkommende Kundenbedürfnisse. Diese Analyse führt in der Regel zu einer Reihe von Entdeckungen, die mögliche Stoßrichtungen für eine Geschäftsmodellinnovation aufzeigen.
2. Ideengenerierung
In dieser Phase werden die gewonnenen Erkenntnisse mit den 55 Geschäftsmodellmustern konfrontiert, um bewährte Ansätze auf die bestimmte Situation des Unternehmens zu übertragen. Hier lohnt es sich, eine Auswahl an Mustern vorzunehmen, die sowohl industrienahe als auch industrieferne Muster enthält, um das Maximum aus dieser kreativen Phase herauszuholen. Die dabei generierten Ideen können anschließend noch einmal entsprechend der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gefiltert werden.
3. Integration
Schließlich werden die gewonnenen Ideen in ein vollständiges Geschäftsmodell umgewandelt und die vier Dimensionen des Geschäftsmodells erarbeitet. Dabei entstehen unweigerlich Annahmen, die in den beiden vorherigen Schritten noch nicht validiert werden konnten. Entscheidend in dieser Phase ist die Identifizierung all dieser Annahmen, die dann im nächsten Schritt getestet werden müssen.
4. Implementierung
Die Implementierung basiert auf der Erarbeitung von Tests und Prototypen, um das Geschäftsmodell auf eine Markteinführung vorzubereiten. Dabei gilt das Prinzip der Risikominimierung: Statt den Kunden mit einer finalen Lösung zu überrumpeln, soll die Entwicklung phasenweise und iterativ in ständigem Austausch mit dem Kunden erfolgen. Damit können falsche Annahmen früh identifiziert und das Geschäftsmodell entsprechend angepasst werden, um einen späteren Erfolg des Modells wahrscheinlicher zu machen.
Weitere Informationen erhalten Sie unter:
www.bmilab.com.
Bildnachweise:
Bühnenbild, Grafik 1 und 2, Bild 1: © BMI Lab AG, St. Gallen
Bild 3: © iStock / metamorworks
Bild 4: © Windmöller & Hölscher