Wie können Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung auf anstehende Veränderungsprozesse vorbereitet werden?
Wichtig ist es, Transparenz dazu im ganzen Unternehmen herzustellen, um Unsicherheiten zu beseitigen. Am Beispiel der digitalen Transformation: Experten könnten erklären, was es mit viel diskutierten Themen wie Künstliche Intelligenz (KI) oder Blockchain auf sich hat. Es könnten offene Foren für einen internen Erfahrungsaustausch geschaffen werden oder Gelegenheiten, bei denen die Mitarbeiter sich das Thema selbst spielerisch erarbeiten – Stichwort Gamification. Die Botschaft all dessen sollte sein, dass die Anwendung digitaler Technologien in vielen Bereichen geeignet ist, Mitarbeitern das Arbeitsleben zu erleichtern. Beispielsweise fallen repetitive Standardaufgaben weg und die Arbeit wird fl exibilisiert. Das kann einerseits Arbeit im Homeoffice bedeuten, aber auch den viel einfacheren Zugang zu Kunden- oder Marktdaten, was für den Vertrieb und die Beratung beim Kundengespräch eine schnelle und präzise Entscheidungsfindung ermöglicht.
Auf der Suche nach guten Mitarbeitern haben es Unternehmen abseits der großen bekannten Marken oft schwerer, die richtigen Talente an sich zu binden. Wie können sie ihre Position verbessern?
Die Wünsche von Mitarbeitern an ein attraktives Unternehmen kreisen im Prinzip immer um die gleichen drei Aspekte, die eher psychologischer Natur sind. Erstens hat jeder Mensch das Bedürfnis, Leistung zu erbringen, will seine Kompetenzen unter Beweis stellen und entwickeln. Zweitens suchen Menschen die soziale Integration. Mitarbeiter wollen sich in einem Setting wohlfühlen, eine Beziehung und Bindung zu Kollegen und Führungskräften aufbauen. Dieses vertrauensvolle Umfeld muss spürbar sein. Als dritten Aspekt sehe ich die Autonomie: Im Prinzip streben alle danach, selbstbestimmt zu handeln, und wollen selbst entscheiden, wie sie Ziele erreichen und Aufgaben erledigen. Zu dieser Autonomie gehören immer zwei, die Führungskräfte und die Mitarbeiter gleichermaßen. Manche Mitarbeiter fordern sie regelrecht ein, andere müssen autonomes Handeln erst lernen. Die direkte Führungskraft muss ein Konzept für beides haben: wie sie ihren Mitarbeitern einerseits ein höchstmögliches Maß an Autonomie geben und zugleich den Wunsch nach mehr Autonomie fördern kann.
