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Nur Platz für einen Hirsch

Technologie-Giganten dominieren mit ihren Ökosystemen und digitalen Plattformen ganze Branchen. Auch der Rest der Wirtschaft beginnt umzudenken.

Google, Amazon, Facebook und Apple wirken wie schwarze Löcher im Weltraum. Massereich wie ihre Plattformen sind, ziehen sie dank ihrer Gravitation noch mehr Masse an und verstärken damit ihre Anziehungskraft weiter. Je mehr Anbieter und Interessenten die Plattformen nutzen, desto attraktiver werden sie. Milliarden von Menschen zählen weltweit zu ihren Kunden. Mit weitem Abstand dominieren sie die globale Rangliste der Marktkapitalisierung. Nach und nach entdecken auch Akteure der B2B Welt das Prinzip der Plattformökonomie für ihre Geschäfte und wollen es für sich nutzen. Aber was ist das genau?

Verkaufs- oder Auktionsplattformen, soziale Netzwerke, Buchungsportale für Tickets, Fahrdienstleister wie Uber oder Unterkunftsvermittler wie Airbnb – sie alle funktionieren nach demselben Prinzip. Es sind Marktplätze, auf denen Anbieter von Produkten, Dienstleistungen oder auch Informationen mit Interessenten zusammenkommen. Die digitale Plattform sorgt für den geschäftlichen Rahmen, einfache Bedienung, sichere Abwicklung und ermöglicht ganz neue Arten des Handels und der Kommunikation. Für die Fahrt in einem fremden Privatwagen brauchte es früher einen ausgestreckten Daumen und viel Stehvermögen am Straßenrand. Heute spart eine App nicht nur Wartezeit und kalte Füße, sondern regelt die Bezahlung und sorgt dank Bewertungssystem für das notwendige Vertrauen zwischen Fahrer und Mitfahrer.

Auch der Wochenmarkt ist eine Plattform

Ganz neu ist das Prinzip der Plattformen nicht. Auch ein Wochenmarkt funktioniert so: Er bietet einen Ort, an dem der Bauer für seine Kartoffeln Käufer findet – und diese jemanden, der ihnen Kartoffeln verkauft. Die Krux solcher Marktplätze ist das Henne-Ei-Problem beim Start: ohne Nachfrage kein Angebot und ohne Angebot keine Nachfrage. Ist die kritische Masse aber einmal erreicht, wächst der Markt im Prinzip von allein weiter. Mag das Wachstum eines Wochenmarktes durch sein Einzugsgebiet begrenzt
sein, gelten solche Limitationen für die modernen Megaplattformen nicht. Ihr Marktplatz ist das nahezu grenzenlose Internet, und die Digitalisierung ist der Turbo für ihr Wachstum. Und wachsen müssen die Plattformen, um schnell marktbeherrschend zu sein und die Regeln des Marktes bestimmen zu können. Denn eine Tendenz zum Monopol ist ihre Natur, sagt der kanadische Wirtschaftswissenschaftler Nick Srinec. Und um das zu erreichen, gilt das Mantra der Start-ups im Silicon Valley: „Grow fast or die slow“ – wachse schnell oder stirb langsam.

Die großen Plattformen folgen dieser Logik auf eine Art und Weise, die einer traditionellen Wirtschaft, die nach Kennzahlen wie Ebit steuert, ganz und gar widerspricht. Am Anfang steht oft eine Durstphase. Wie lange diese dauern kann, zeigt der Online-Händler und Cloud-Betreiber Amazon: In den ersten 20 Jahren seiner 25-jährigen Existenz machte das Unternehmen meist Verluste, gelegentlich kleinere Gewinne. Erst 2018 schien sich das lange Wachstum auszuzahlen: Amazon erzielte einen Reingewinn von 10 Milliarden US-Dollar.

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Die Plattformökonomie duldet meist nur einen Platzhirsch pro Branche.
Bildquelle: Shutterstock - VerisStudio
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Bildquelle: Shutterstock - ZOI Imagery

Doch kennt das Wachstumsrennen auch Verlierer. Die Plattformökonomie duldet meist nur einen Platzhirsch pro Branche. Das musste das britische Start-up Deliveroo erfahren. Eben noch mit frischem Kapital von über einer halben Milliarde Euro ausgestattet, zog sich der Essenslieferdienst im August 2019 vom deutschen Markt zurück. Zuvor hatte die niederländische Takeaway-Gruppe, zu der Lieferando gehört, für über eine Milliarde Euro das Deutschland-Geschäft vom deutschen Start-up Delivery Hero übernommen. Den Erlös will Delivery Hero ins Wachstum in anderen Märkten investieren und rechnet dabei für das Jahr 2019 mit einem Verlust von bis zu 320 Millionen Euro.

Der Netzwerkeffekt ist der Zaubertrank

Der Zaubertrank der digitalen Ökosysteme sind die sogenannten Netzwerkeffekte. Ein Mensch beeinflusst den anderen durch sein Verhalten und steigert dadurch den Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung. Das funktioniert natürlich nicht immer. Ob jemand einen Liter Milch kauft oder es bleiben lässt, ist für den Rest der Menschheit nicht wichtig. Ob er ein Telefon hat, schon. Der deutsche Erfinder Johann Philipp Reis telefonierte 1861 mehr schlecht als recht von einem Raum seines Hauses in einen anderen. Die fantasielose Fachwelt erkannte den Nutzen damals nicht. Dann kam der Netzwerkeffekt. Heute existieren in Deutschland rund 39 Millionen Festnetzanschlüsse und 137 Millionen Mobilfunk-SIM-Karten. Wie die Digitalisierung diesen Effekt beschleunigt, zeigen die Messenger-Apps: Die 2009 gestartete WhatsApp nutzen nach nur zehn Jahren 1,6 Milliarden Menschen, bei der Facebook-Messenger-App von 2008 sind es 1,3 Milliarden. Die chinesischen Apps WeChat und QQ Mobile haben weitere zwei Milliarden Nutzer. Abzüglich Doppelnutzer konzentriert sich damit mehr als die halbe Menschheit auf nur vier noch recht junge Kommunikationsplattformen.

  Die großen Plattformen folgen dieser Logik auf eine Art und Weise, die einer traditionellen Wirtschaft, die nach Kennzahlen wie Ebit steuert, ganz und gar widerspricht.  

 

Nutzen für die B2B-Wirtschaft?

Worin liegt nun der Charme der Plattformökonomie für die Anbieter von B2B-Produkten und -Dienstleistungen?

  1. Zu einem Teil an den im Vergleich zu traditionellen Geschäftsprozessen reduzierten Kosten für die Bereitstellung der „Ware“ wie auch an den geringeren Kosten, die bei der Transaktion, also beim Kauf und Verkauf, anfallen. Davon profitieren nicht nur der Vertrieb, sondern auch der Einkauf und das Unternehmen insgesamt, wenn Produkte und Dienstleistungen gemeinsam mit anderen hergestellt oder angeboten werden. 
  2. Ein zweiter Vorteil sind Skalen- und Netzwerkeffekte, die entstehen, wenn durch die zunehmende Nutzung immer mehr Marktteilnehmer die Plattformen in Erwägung ziehen. Mit einem Mehr an Nachfrage und Angebot steigt die Attraktivität des Marktplatzes, während die Kosten tendenziell sinken. Gelingt das, können sich die glücklichen Unternehmen die traditionellen Expansionswege sparen. Weder müssen sie vertikal unterschiedliche Stufen der Wertschöpfungskette abbilden noch horizontal den Markt mit mehreren unterschiedlich positionierten Marken bearbeiten. Die natürliche Grenze bildet die Gesamtzahl der potenziellen Marktteilnehmer. 
  3. Der dritte Vorteil der modernen digitalen Plattformökonomie liegt in den Daten, die bei der Nutzung der Plattformen anfallen. Sie erlauben den Betreibern, die Funktion der Plattformen zu verbessern, und ermöglichen außerdem die Entwicklung ganz anderer, neuer Produkte und Dienstleistungen, mit denen sie ausgebaut werden können.

Neues Denken, neue Geschäftsmodelle, neue Partner

In manchen Unternehmen erneuert die Plattformökonomie fast alles: das Denken, das Geschäftsmodell und die Partner. Im Versuch, Mobilitätsdienstleister und nicht mehr nur Produzent von Fahrzeugen zu sein, denken beispielsweise auch die großen Autohersteller entlang solcher Linien. Volkswagen arbeitet derzeit mit „We Deliver“ daran, dass Dienstleistungen am eigenen Auto möglich werden, ohne dass die Besitzer selbst vor Ort sein müssen. Paketboten könnten ihre Lieferungen im Kofferraum ablegen, Reinigungsdienste das Auto von außen oder auch von innen säubern. Daimler und BMW formten eine für die ewigen Konkurrenten im Markt der Premium-Autos überraschende Partnerschaft mit gleich fünf Joint Ventures. Mit Free Now setzten sie 2019 eine gemeinsame europaweite Plattform für Fahrdienstleistungen auf. Reach Now soll Kunden mit Mobilitätsplanung unterstützen und Charge Now bei der Nutzung von Ladesäulen für batteriebetriebene Autos. Park Now hilft, Parkplätze zu finden, und Share Now bietet Autos, die ausgeliehen werden können. Die drohende Konkurrenz von Plattformen wie Google oder Uber belebt das Geschäft.

Der Kern des Ökosystems zählt

Mit der Herstellung von Autos hat das nur noch indirekt zu tun. Es geht um das Ökosystem und das, was in seinem Zentrum steht. Dabei kann die deutsche Autoindustrie von einem lernen, der zumindest in der öffentlichen Wahrnehmung zwischen Genie und Wahnsinn schwankt: Elon Musk. Mit Fotovoltaikanlagen, Batterien sowie Elektroautos versucht der Tesla-Chef, ein geschlossenes System aus Stromerzeugung, -speicherung und -verbrauch zu etablieren. Die Mission von Tesla lautet auch nicht wie bei BMW „Freude am Fahren“ oder Ähnliches, sondern „Die Beschleunigung des Übergangs zu nachhaltiger Energie“. Gemessen an den für die Plattformökonomie typischen anhaltenden Anfangsverlusten, ist Elon Musk zum Erfolg verdammt. Bei stark wachsenden Umsätzen hat Tesla seit 2008 kontinuierlich Minus gemacht, zuletzt rund 370 Millionen Euro allein im zweiten Quartal 2019.

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Bildquelle: Shutterstock - dotshock

Natürlich muss nicht jedes Unternehmen gleich ein neues Ökosystem auf die Beine stellen und eine digitale Plattform dazu. Laut einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Deloitte bestehen mindestens vier unterschiedliche Rollen und Modelle, um Ökosysteme zu betreiben oder an ihnen zu partizipieren:

  • Der Integrator beherrscht die gesamte Wertschöpfungskette und übernimmt fast alles in Eigenregie – typisch für den klassischen deutschen Mittelstand.
  • Der Layer Player stellt eine spezifische Dienstleistung bereit, auch in mehreren Ökosystemen, beispielsweise die Logistik.
  • Der Market Maker fügt der bestehenden Wertschöpfungskette ein weiteres Glied hinzu: den Marktplatz. So handelt beispielsweise Uber.
  • Der Orchestrator beschränkt sich bei eigenen Aktivitäten auf seine Kernkompetenzen und überlässt den Rest anderen Teilnehmern. So gehen Apple oder Adidas vor.

Sind nun Ökosysteme und ihre digitalen Plattformen der Quell ewiger wirtschaftlicher Glückseligkeit? Natürlich gibt es auch Risiken. Die Mittelständler fürchten hier vor allem um die Sicherheit ihrer Daten und rechnen mit hohem Abstimmungsbedarf. Doch laut der Deloitte-Studie überwiegen aus Sicht der Unternehmen die Chancen die Risiken. Die Kollegen von McKinsey & Company gehen das Thema von einer anderen Seite an: Sie warnen gerade die produzierende Industrie vor der drohenden Konkurrenz großer Plattformen in bestimmten Geschäftsbereichen. Deshalb empfehlen sie den Unternehmen, sich zu B2B-Ökosystemen zusammenzuschließen. Das Thema scheint in der Luft zu liegen. Das zeigen nicht nur die beiden erwähnten Studien. Die Finanzbranche hat im vergangenen Jahr das Wort „Plattformökonomie“ zum Finanzwort des Jahres 2018 gewählt. Und die weltweite Leitmesse der Industrie, die Hannover Messe, widmet 2020 den digitalen Ökosystemen eine eigene Ausstellung.

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