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Was Führungskräfte von ... Regisseuren ... lernen können

Ravi Karmalker: Das Konzept der "Mitte" verinnerlichen

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Wie die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens, so besteht auch ein Film oder ein Theaterstück aus verschiedenen Gewerken, die von Schauspielern, der Kamera-Crew oder am Schnittplatz etc. erbracht werden. Hier wie dort existiert eine Vision, die in mehr oder weniger großer Abhängigkeit von – in meinem Fall – Intendanten im Theater oder Redaktionen im öffentlich-rechtlichen Rundfunk entwickelt wurde. Im Produktionsprozess stellt der Regisseur sicher, dass diese Vision umgesetzt wird, und steht immer in der Mitte: Alle Fragen gehen sozusagen durch ihn hindurch, er ist in ständiger Abstimmung mit seinen Mitarbeitern. Aber am Ende des Projekts – bei dessen Präsentation vor Kunden und vor Publikum auf Bühne, Leinwand oder TV-Schirm – steht ein Regisseur völlig alleine in der Verantwortung, erntet Lob oder muss auch massive Kritik einstecken und kann nicht mehr auf andere zeigen. Daraus erwächst das Recht – und die Pflicht! –, endgültige Entscheidungen zu treffen. Als junger Regisseur traute ich mich noch nicht zu sagen: „Danke, Leute, für eure Vorschläge, aber ich mache es anders.“ Das war schlicht falsche Höflichkeit oder unguter Harmoniewille. Mittlerweile weiß ich: Ein Team schätzt es, wenn man seine Verantwortung ohne Wenn und Aber, gleichwohl respektvoll im Umgang mit den Kollegen annimmt.

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Menschen zu Höchstleistungen „coachen“

Eine zentrale Herausforderung meiner Arbeit ist es, andere Menschen dazu zu bringen, mir bei der Verwirklichung meiner Vision zu helfen. Es gibt dieses Bild des Regisseurs in Reiterstiefeln, der mit einer Gerte bewaffnet zu den Proben erscheint und seine Truppe mit harter Hand dirigiert. Ich habe das am Anfang meiner Karriere als Regieassistent selbst noch erlebt, wie ein Regisseur seinen Job als ein Dominieren aller beteiligten Menschen und Gewerke verstanden hat. Meine Beobachtung dabei war, dass das Ergebnis nicht so gut wird, wie es sein könnte. Die Menschen machen zwar notgedrungen mit, sind aber nicht bereit, ihr Herzblut zu investieren. Dieser vertikale Führungsstil funktioniert meiner Ansicht nach nicht. Man kann Mitarbeiter nicht brechen, man sollte sie coachen.
Meine Erfahrung ist: Vorschlägen aufmerksam zuhören, abwägen und eventuell einfließen lassen. Das kann im Idealfall einen Film besser machen, verbreitet in jedem Fall aber eine kooperative Atmosphäre.

Rat von anderen akzeptieren

Obwohl ich mir immer wieder mein Team neu zusammenstellen kann und für jedes Projekt ein neues, klares und abgeschlossenes Ziel formuliere, ist Selbstreflexion in Bezug auf meine Regietätigkeit, auf die Art und Weise, wie ich Menschen führe und Projekte steuere, für mich immer sehr wichtig gewesen. Ich könnte mir vorstellen, dass das in den festen Strukturen eines Unternehmens noch an Bedeutung gewinnt. Ich kann aus eigener Erfahrung nur empfehlen, so oft wie möglich den metaphorischen Schritt zurückzugehen, um sich selbst in einer Gesamtschau im Spiegel zu betrachten. Dabei hilft es auch sehr, externe Berater einzubeziehen oder Coachings zu beanspruchen. Führungskräfte erbringen Höchstleistungen, vor allem, was die seelische Beanspruchung angeht. Ich glaube, sich dabei Hilfe zu holen, ist keinesfalls ein Zeichen von Schwäche, sondern im Gegenteil ein Zeichen dafür, dass hier jemand wirklich verstanden hat, worum es geht.